Management Consulting 2026/27
Trends und Kompetenzen auf dem Schweizer Beratungsmarkt
Die Spitze bleibt. Die Spielregeln ändern sich.
Die sechste Schweizer Beratungsstudie der WGMB zeigt einen Markt mit bemerkenswerter Kontinuität an der Spitze – und einem tiefgreifenden Wandel seiner Erfolgsbedingungen.
Reputation bleibt ein wichtiger Vertrauensvorschuss. Zunehmend entscheidet jedoch, ob sich das Versprechen, für das ein Name steht, auch in der Umsetzung bewährt. Wirkung, Ergebnisorientierung und unternehmerische Mitverantwortung rücken ins Zentrum – und verändern das Verhältnis zwischen Beratern und ihren Klienten.
Die Studie ordnet die Marktposition der wichtigsten Managementberater in der Schweiz ein und untersucht, wie sich die Erwartungen der Klienten und die Beratungsnachfrage verändern.
Grundlage sind die Einschätzungen von 418 Führungskräften Schweizer Grossunternehmen.
Was den Schweizer Beratungsmarkt bewegt
Seit 2015 ist der Beratungsumsatz in der Schweiz um fast die Hälfte angewachsen – und damit mehr als doppelt so schnell wie das Bruttoinlandsprodukt. Doch die Bedingungen dieses Wachstums ändern sich. Schweizer Unternehmen stehen gleichzeitig unter geopolitischem, technologischem und wirtschaftlichem Druck. Der starke Franken, handelspolitische Unsicherheit, verhaltene Wachstumsaussichten und der rasche Fortschritt der künstlichen Intelligenz verschieben ihre strategischen Prioritäten.
Der Beratungsbedarf ordnet sich neu. Gefragt sind nicht mehr visionäre Prognosen zur langfristigen Entwicklung, sondern belastbare Beiträge zur akuten Stabilisierung des Geschäfts, zur Nutzung neuer Technologien und zur Umsetzung notwendiger Veränderungen.
Parallel dazu wandelt sich die Beratungsbranche selbst. Künstliche Intelligenz, Margendruck und neue Vergütungsmodelle greifen in ihre Geschäftsmodelle ein.
Was in der Studie betrachtet wird
Stabile Namen – ein neuer Massstab
Im Urteil der Kunden führt die Boston Consulting Group vor McKinsey und Bain – ein Trio, das seine Reihenfolge seit Jahren behauptet. Die eigentliche Bewegung zeigt sich nicht bei den Marktführern, sondern bei den Kriterien, an denen sie gemessen werden.
Gefragt ist heute vor allem die Umsetzungskompetenz: die Fähigkeit, eine Lösung in der Organisation des Kunden auch tatsächlich wirksam zu verankern. Bei genau diesem wichtigsten Prüfstein setzen sich mit AlixPartners und Alvarez & Marsal zwei Sanierungsspezialisten an die Spitze. Das frühere Prestigekriterium der Branche, das Vordenkertum (Thought Leadership), tritt in der Rangordnung der Auswahlkriterien merklich in den Hintergrund.
Die Nachfrage verlagert sich
Auch in unsicheren Zeiten kürzen die Unternehmen ihre Beratungsausgaben nicht – sie setzen andere Prioritäten. Stabilisierung, Kostensenkung, Restrukturierung, künstliche Intelligenz und die Anpassung von Geschäftsmodellen gewinnen an Gewicht, während andere Themen an Dringlichkeit verlieren.
Für Berater stellt sich damit nicht nur die Frage, wie gross der Markt künftig sein wird. Wichtiger ist, ob ihr Kompetenzprofil zu den Aufgaben passt, für die Kunden tatsächlich Unterstützung suchen.
KI macht Wissen leichter verfügbar – und Urteilskraft wertvoller
Künstliche Intelligenz beschleunigt Recherche, Analyse und Datenauswertung. Damit verliert ein Teil der klassischen Wissensarbeit seinen bisherigen Seltenheitswert.
Wertvoller werden Erfahrung, Urteilskraft, Kontextverständnis und die Fähigkeit, Veränderungen in einer Organisation zu verankern. KI ersetzt Beratung daher nicht einfach. Sie verschiebt, wofür Kunden künftig zu zahlen bereit sind. Und sie wird zum zentralen fachlichen Thema, bei dem sich Unternehmen die grösste Unterstützung von Beratern in ihrem Geschäft erhoffen.
Was aus den Ergebnissen folgt
Wie interpretieren wir die Ergebnisse an der WGMB? Lesen Sie im Folgenden unsere Einordnung.
Beratung wird immer öfter wie eine klassische Investition beurteilt
Eine überzeugende Strategie bleibt wertvoll. Eine operative Rendite bringt sie jedoch erst, wenn sie sich in besseren Entscheidungen, effizienteren Prozessen und messbaren wirtschaftlichen Ergebnissen niederschlägt.
Für Klienten rücken deshalb andere Fragen in den Vordergrund: Was bewirkt die Beratung konkret? Wie schnell entsteht die Wirkung? Und wer übernimmt Verantwortung, wenn die Umsetzung schwieriger wird als erwartet?
Zunehmend gehen Berater und Klienten über erfolgsabhängige Honorare enger miteinander ins wirtschaftliche Risiko. Aus dem externen Ratgeber wird in Teilen ein unternehmerischer Mitspieler.
Gemeinsames Risiko braucht gemeinsame Steuerungsfähigkeit
Erfolgsabhängige Projekte führen nicht automatisch zu besserer Beratung. Die angestrebte Wirkung entsteht nur, wenn Ziele, Erfolgskriterien, Datenzugänge, Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten vor Projektbeginn geklärt sind.
Für Beratungskunden bedeutet das:
- Sie müssen nicht nur eine geeignete Beratung finden, sondern auch ein passendes Leistungs-, Vergütungs- und Risikomodell.
- Sie müssen den angestrebten Erfolg präzise und überprüfbar definieren, Entscheidungen ermöglichen, relevante Daten bereitstellen und interne Zuständigkeiten festlegen.
- Die Verantwortung für den Erfolg der Transformation liegt weiterhin bei ihnen – auch bei erfolgsabhängiger Vergütung.
Für Berater bedeutet das:
- Sie können wirtschaftliche Mitverantwortung nur seriös übernehmen, wenn sie ausreichenden Einfluss auf das Ergebnis haben.
- Annahmen, Abhängigkeiten und Grenzen der eigenen Verantwortung müssen transparent vereinbart werden.
- Fachliche Expertise allein genügt nicht. Gefragt sind ebenso Umsetzungsfähigkeit, Teamfähigkeit und ein tiefes Verständnis der Kundenorganisation.
Der Kunde bleibt Mitproduzent der Beratungswirkung.
Unterschiedliche Perspektiven müssen zusammengeführt werden
Verwaltungsräte und Mitglieder der Geschäftsleitung beurteilen Berater aus einer anderen Perspektive als Budgetverantwortliche und Projektleiter. Die einen betrachten stärker den strategischen Beitrag und die Sicherheit eines renommierten Namens; die anderen erleben die Beratung unmittelbar in der Projektarbeit.
Beide Sichtweisen sind berechtigt. Eine sorgfältige Beraterauswahl führt sie zusammen. Ob eine Lösung trägt, zeigt sich erst in der Umsetzung.
Ein klares Profil gewinnt an Bedeutung
Globale Skalierung, Spezialisierung, Branchenexpertise und besondere Umsetzungsstärke können unterschiedliche Wege zum Erfolg sein. Sie müssen jedoch zum Leistungsversprechen, zum Partnerschaftsmodell und zur tatsächlichen Kompetenz einer Beratung passen.
Breite allein schafft keine starke Marktposition. Den Ausschlag gibt, wofür die Beratung aus Sicht der Kunden glaubwürdig steht.
Die Studie
Die WGMB untersucht den Schweizer Beratungsmarkt seit 2009. Die sechste Erhebung beruht auf den Einschätzungen von 418 Führungskräften Schweizer Grossunternehmen. Betrachtet wurden 18 führende Managementberatungen, darunter die Beratungssparten der vier grossen Prüfungsgesellschaften.
Sechs Untersuchungsfelder strukturieren die Studie: Marktposition, Kundenzufriedenheit, Reputation, wahrgenommene Kompetenzen, Beraterauswahl und zukünftige Beratungsnachfrage.
Der vollständige Studienband enthält:
- detaillierte Auswertungen zu den untersuchten Beratungsunternehmen,
- Langzeitvergleiche zur Kundenzufriedenheit an der Marktspitze,
- Kompetenzprofile und Analysen der Kundenzufriedenheit,
- Vergleiche zwischen verschiedenen Entscheidergruppen,
- Erkenntnisse zur Beraterauswahl und
- Kundenerwartungen zur Entwicklung der Beratungsbudgets in zehn Themenfeldern.